aion-portent

Интервью с Владимиром Мариновичем на тему «Стратегия и стратегическое планирование». Респондент — Владимир Маринович, специалист по созданию и управлению командами, профессиональный стартап-менеджер. Интервьюер — Галягин Игорь Олегович, эксперт по регламентации бизнес-процессов, партнер БШ ВВЕРХ и консалтинговой компании CGO.

Что такое стратегия?

И.Г.: Что такое стратегия в бизнесе? Вы можете дать короткое определение в стиле Ваших «мариков»?

В.М.: Стратегия — определение цели и замысла пути к ней! Но можно сказать и еще короче, буквально так: Стратегия – это правило боя в бизнесе!
«Правило боя» — хороший фильм, который вышел на экраны в 2017-м году. Если хотите понять суть того, чем является стратегия, то можете его посмотреть. Это будет полезно, а удовольствие от просмотра получите в любом случае.

И.Г.: Стратегия – точный план, которому компания обязана следовать, ориентир, который помогает не сбиться с пути, алгоритм достижения цели, применяемый многократно…. Каково ее лучшее назначение для бизнеса? Зависит ли назначение и общий порядок применения стратегии от размера бизнеса, уровня его развития?

В.М.: Независимо от того, это «Газпром» или это ИП «Шаверма за углом», я выделяю три подхода к использованию стратегии, и все три имеют право на жизнь:

Вариант 1: Стратегия – это твердый, бесповоротный план, которому мы следуем и к которому обращаемся каждый раз, когда у нас в работе возникают какие-то вопросы, о решении которых мы договорились в начале года. И мы идем по этому плану.

Стратегия в этом случае – это план, где четко и подробно написано, кто что должен делать, с какими ресурсами и с каким результатом. И сумма результатов исполнителей стратегии – держателей ключевых функций внутри бизнеса – дает в итоге общий результат, на который стратегия направлена. Либо динамику развития, либо оборот, либо прибыль. В зависимости от того, что является приоритетом для собственника и какой суммарный эффект был стратегией предусмотрен.

Вариант 2, который лично мне очень близок и который коротко выражается в словах «План — ничто, планирование – всё!».

Не спешите цитировать эту фразу вместе с моим именем: это высказывание приписывают Дуайту Эйзенхауэру, американскому военачальнику и президенту. Который известен среди прочего тем, что был создателем и исполнителем плана «Оверлорд» — плана высадки Союзников во Франции летом 1944 года.
В наше турбулентное время делать точный план на год, а тем более на три или пять лет совершенно бессмысленно.

В этом нет резона, потому что уже через 3 — 5 месяцев все будет не так. Например, выстрелит какой-то новый стартап, на рынок поступит принципиально новый продукт, который все перевернет и отберет у нас наших пользователей. Мы не можем предсказать, что и когда произойдет конкретно, но мы знаем, что это случится.

И это не означает, что нам не нужна стратегия и мы не должны знать, к чему стремится и как достигнуть своих целей. В этом случае ценен ключевой эффект от стратегического планирования как от процесса. И заключен он в том, что вся команда научается думать о решении задач бизнеса, вести себя прогнозно и аналитично в отношении каждой из этих задач, становится способной эффективно взаимодействовать. И эти навыки гораздо важнее чем те цифры стратегического плана, которые мы в него включим.

Важен не сам план, который может измениться. А отработка техники и инструментов взаимодействия между собственником и его топ-менеджерами. Который позволят нам, когда неизбежные изменения произойдут, достать нашу стратегию и быстро ее изменить. И достанем мы ее не как некий «бронзовый» и священный документ, а просто как напоминание о том, о чем мы договорились как напоминание об отправной точке сегодняшней работы.
В этом случае план – всего лишь текущая точка в нашем пути, который выполняется вплоть до наступления изменений и немедленно обновляется, как только они происходят.

Вариант 3, который тоже мне очень близок, относится к стратегии как к описанию замысла бизнеса с очень общими, даже размытыми деталями относительно того, кто и что должен сделать по своим функциям для того, чтобы этот замысел достигнуть.

Например, мы хотим на нашем рынке и с нашим продуктом к концу года сделать миллиард. Сейчас у нас 350 тысяч. Это — наш замысел. Мы определяем полномочия членов команды по его достижению, но не устанавливаем алгоритм, не описываем план-график по ролям.

Мы знаем только то, что каждый месяц наш бизнес должен демонстрировать динамику развития примерно 20-25%, которые в результате нам дадут миллиард к концу года. Утвердив такую цель, мы далее каждый месяц собираемся и определяем свои действия в этом месяце, которые позволяет нам к концу его иметь желаемую или лучшую цифру. Сверяем достигнутый процент роста с плановым, который равен 25%.

Стратегия как замысел может иметь объем в одну страницу, но каждый месяц мы сверяем свое положение с ней и определяем конкретные действия, которые позволяет достигнуть желаемого.

Например, мы видим, что с нашим текущим чеком в 170 рублей мы 25% роста не достигнем, поэтому должны увеличить его в этом месяце хотя бы до 200 рублей. Для этого мы должны выработать меры по лучшей лидогенерации, использовать новые каналы продвижения товаров в магазине. В следующем месяце мы снова будем искать пути достижения целевого показателя роста, и может быть продолжим повышать средний чек или теперь обратим свое внимание на трафик, на открытие новых точек – все может быть.

Такой подход к стратегии формирует высокая степень ответственности у каждого члена бизнес-команды, поскольку это ответственность не за выполнение запланированной работы, а ответственность за генерацию роста, за творческий поиск пути по развитию компании. В «Улыбке Радуги», когда я в ней работал, мы пошли как раз по третьему пути. Мы решили, что каждый месяц должны расти на 20-25% и точка. И каждый месяц каждый менеджер команды на полную мощность включал голову в поиске ответа на вопрос, как это сделать.

Если мы говорим о рынке углеводородов где довольно высокая степень предсказуемости рисков, то там да, вполне приемлема стратегия из «Варианта 1». Там можно создать три сценария: оптимистичный – реалистичный – пессимистичный и далее жить согласно этим сценариям.

Есть еще компании, которые тратят огромные деньги на крутых специалистов, которые делают им стратегию, стараясь не отвлекать уважаемых собственников и топ-менеджеров эти компаний. Они ее делают, передают заказчику и на этом для него вся работа со стратегией завершается. У таких компаний и сейчас есть папка, на которой написано «Стратегия 2019 г.», в этой папке документ толщиной 300 страниц. Только это не стратегия, а полное говно. Я даже обсуждать не хочу этот вариант.

Подготовка бизнеса к разработке стратегии

И.Г.: В прошедшем году Вы провели 18 стратегических сессий по заказу различных компаний и в начале этого года, я так понимаю, это по-прежнему самая востребованная Ваша услуга.

Какие условия Вы ставите своим заказчикам в смысле подготовки их бизнеса к разработке стратегии? Что необходимо сделать до стратегической сессии, чтобы провести ее эффективно и получить в результате ценный для бизнеса результат?

В.М.: Все зависит в основном от собственника бизнеса. Стратегия, которая создается отдельно от собственника, в которой он не принял участия вместе с другими топ-менеджерами, это «бла-бла-бла», это не о чем. С точки зрения интересов бизнеса, имеет значение не факт наличия стратегии или факт проведения стратегической сессии, а ответы на два ключевых вопроса:

1. У кого в голове стратегия: в голове собственника, его топ-менеджеров или ни у кого из них?

2. Кто обладает полномочиями, необходимыми и достаточными, чтобы реализовать стратегию после ее принятия?

Стратегия на предприятии становится реальный планом если в нее верит собственник и в ее создании принимал участие он и весь топ-менеджмент компании. И когда ко мне обращаются с просьбой «придите к нам и сделайте нам стратегическую сессию», то первый вопрос, который я задаю, звучит так: а будет ли в этой работе принимать участие собственник?

Если собственник не будет принимать участие потому, что он в это время занимается какими-то великими делами в министерстве или отдыхает на Канарах, то тогда я тоже отказываюсь от участия в этой работе. Если же собственник понимает необходимость работать над стратегией вместе со своей командой, то тогда затем я делаю тройную подготовку – три шага навстречу запланированной стратегической сессии.

Шаг первый. Мне обязательно нужно пообщаться с собственником и настроить собственника на то, что в стратегической сессии он лишь участник рабочей группы, а не центральная фигура всего происходящего. Это нужно проговорить и он должен понять меня и согласиться со мной.

Я объясняюсь с собственником примерно такими словами: «Ваша задача во время стратегической сессии – быть ее равноправным участником. Который владеет очень ценной и конфиденциальной информацией, хорошо знает всех присутствующих людей. Возможно, является экспертом в той области, в которой работает бизнес. Но которому, как и всем остальным категорически запрещается показывать свое верховенство и выдавать нелицеприятные оценки другим участникам сессии и их идеям».

Я должен это сказать ему в глаза, а собственник должен подтвердить, что во время стратегической сессии он не будет никому давать указаний, никого не будем называть бараном и никому не будет угрожать увольнением или лишением премии. Без этого дальше идти нельзя.

Если этого не будет, собственник будет воспринимать стратегическую сессию просто как еще одну свою трибуну, с которой ему предстоит выступить на тему ему одного известного будущего компании. И как еще один повод засунуть головы баранов – менеджеров в понятное место и указать им что они должны делать.

Шаг второй. Я приглашаю на встречу с собой и собственником финансового директора и прошу, чтобы он подготовил простые цифровые ряды вида «план» — «факт» по всем ключевым направлениям работы компании за последний год. Может быть, за три года или с квартальной, или месячной динамикой – это уже детали, они обсуждаются по месту.

Ничего сложного, просто плановые и фактически показатели по продажам, по маркетингу и так далее.

Шаг третий. Мы проводим встречу, куда кроме собственника приглашаются все топ-менеджеры и ключевые миддлы. Я рассказываю им про порядок проведения стратегической сессии, после чего финансовый директор дает каждому присутствующему его «план — факт» по тем функциям, за которые он отвечает.

Я предлагаю всем ознакомиться с выданными листочками и осознать, и переработать те цифры, которые на них указаны. И к началу стратегической сессии иметь свою точку зрения по поводу того, что требуется делать дальше – с учетом этих цифр.

Зачем требуется просить финансового директора подготовить данные по всем направлениям работы компании? Потому что, если не использовать данные из одного стандартизированного источника, менеджеры в таком случае используют свои собственные показатели, им одним известные файлы, отчеты или фильтры, и мы получим в итоге «апельсины и стулья» вместо однородной информации, с которой можно работать.

Поэтому я требую, чтобы при подготовке к стратегической сессии все ее участники пользовались одним релевантным источником, которым, как правило, и является финансовый директор компании. И требую, чтобы к стратегической сессии каждый из ее участников имел план по улучшению своей функции исходя из полученных цифр.

Почему нужна помощь со стороны?

И.Г.: Насколько вообще для среднестатической компании критично приглашение внешнего модератора, которому поручается вести работу по созданию стратегии? Выполнить эти три шага и провести стратегическую сессию компания может самостоятельно, в чем ценность «варяга»?

В.М.: Почему нужен модератор или фасилитатор? Действительно сложная задача, которую он должен решить, состоит в том, чтобы помочь бизнесу сделать стратегию, под которой нельзя было бы поставить имя какого-то конкретного человека, собственника, менеджера или этого модератора. Стратегия будет успешной, если на старте она станет коллективным трудом команды, в котором и собственник, и менеджмент увидят свои решения.

Как следует обсужденные и принятые в ходе стратегической сессии решения. Потому что только таким образом можно заставить и собственника, и менеджмент взять на себя ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за эту стратегию. Потому что если вы определите стратегию в одно лицо и потом скажете менеджеру: «Ну все, чувак! Ты продавал в месяц 2 цистерны с мазутом, а теперь должен продать 15! Это — твой новый стратегический показатель!», то он ответит: «Окей, не вопрос! Это мой стратегический показатель!».

Но если он сам не вложил в этот показатель свой ум, свои знания, свое видение, то какой смысл с него спрашивать? И если он опять, с высокой долей вероятности, продаст 2 цистерны вместо 15, то что вы сможете ему предъявить? Да, вы напомните ему о стратегии и опишите, как сильно он ошибается, что не следует ей. Но диалог, скорее всего, будет следующим:

— Почему ты (такой- сякой) не продал 15 цистерн, а опять продал только 2? Ты же помнишь, что 15 – показатель нашей стратегии?
— Помню. Это – стратегический показатель. Я должен был продать 15. Но… КАК?

В наше время КАК является самым сложным вопросом после ЧТО.

Понимаете, в чем пошлость очевидности? В том, что все знают, что надо соблюдать план по затратам, все знают, что надо соблюдать план по доходам, все знают, что надо соблюдать план по маркетингу. Очень сложно спорить с тем, что необходимо моделировать бизнес-процессы и мониторить показатели их работы.

Но если люди знают об этом, то почему поступают они по-другому? Просто потому, что они не знают, КАК это сделать в их конкретной, очень всегда особенной и трудной, если верить их рассказам, ситуации. Поэтому ключевое требование к стратегии: в результате работы по ее определению, в неком финальном документе, который будет получен, должно быть написано не только ЧТО, но и КАК нужно сделать. Как мы идем по маркетингу, как мы идем по продажам, как мы идем по производству. И это «КАК» (в не меньшей степени, чем «ЧТО»), должно быть продуктом работы тех людей, которым предстоит следовать определенному стратегией пути.

Пожалуй, если говорить о роли модератора вообще, то она именно в том, чтобы позволить команде бизнеса целиком и полностью взять на себя ответственность и в том, чтобы принятая стратегия исключала в будущем для менеджмента возможность снять эту ответственность с себя.

Что касается конкретно меня в роли модератора, то мое преимущество в том, что я обладаю очень разносторонним опытом из разных отраслей, через меня постоянно проходит множество разных компаний, с которыми я обсуждаю их бизнес-задачи, я хорошо понимаю тонкую ткань отношений между менеджерами и собственниками.

И, как следствие, я тем более стараюсь не сводить планирование стратегии бизнеса к банальной политической войне, где цели определяются исходя из того, кто с кем дружит и, кто с кем враждует. Когда любимчикам даются простые и легко достижимые показатели, а изгоям вручают невыполнимые планы, которые их похоронят. А, к сожалению, зачастую стратегию используют именно для достижения таких целей.

Со своей стороны, я всегда стараюсь построить работу над стратегией как равноправное обсуждение будущего компанией коллективом представляющих ее руководителей, так, чтобы все они были вовлечены не в войну и не в перепихивание ответственности, а в сотрудничество и взаимодействие.

Результатом которых в этом случае будет создание реального плана, который описывает не только «ЧТО» мы хотим сделать, но и «КАК». «КАК» может быть не описано подробно, но подразумевается, что, принимая совместно цели, мы совместно и по отдельности знаем, как именно можем их достичь – например в том случае, если компания разрабатывает «Вариант №2», «Стратегию – замысел».

Методика Владимира Мариновича

И.Г.: Как выглядит стратегия бизнеса, построенная «по методике Владимира Мариновича»?

В.М.: Стратегия в исполнении Мариновича содержит в себе 5 блоков, контент 4-х из которых вдохновлен, если можно так выразиться, перспективами Системы сбалансированных показателей (ССП):

Блок 1: Ключевая цель инвесторов и акционеров, далее расписанная в формате годового бюджета компании с фиксацией ответственности за каждую его строку между менеджерами;

Блок 2: Цели, определяющие конкурентоспособность продукта и компании. В этом блоке мы, грубо говоря, определяем и описываем причины, по которым мы добьемся с нашим продуктом успеха с тем стратегическим результатом, который был ранее определен в Блоке 1.

Блок 3: Включает цели и показатели, определяющие, какие процессы и технологии нам требуется определить, спроектировать и внедрить, для достижения конкурентоспособности продукта и дальнейшей победы на рынке. Здесь же – я считаю это принципиально важным – мы определяем средства контроля за достижением целей, включая средства автоматизации. Если мы ее будем постоянно фиксировать текущее состояние и успехи выполнения своих процессов, то нас ожидает бизнес в состоянии «déjà vu»: мы будем каждый месяц совершать одни и те же ошибки.

Другое дело, что в работе с данными контроля всегда должен быть разум и смысл, потому что делать стартап «бронзовым» — абсолютно предсказуемым и жестко зафиксированным в сроках и средствах категорически нельзя, потому что он в таком случае просто задушит сам себя. У бизнеса всегда должна быть возможность управляемого маневра.

Блок 4: Цели и показатели, связанные с командой. Сюда мы включаем решение задач по кайму, обучению, мотивации и ротации сотрудников. Определяем, как нанимать, кого и когда. Как обучать, как мотивировать как ротировать.

Блок 5: Миссия, философия, корпоративная культура. Этого блока нет в классической ССП Нортона и Каплана! Между тем, он критически, абсолютно, обязательно необходим!

В этот блок мы включаем цели, показатели и требования, связанные с духом бизнеса. С неосязаемыми, нематериальными вещами, которые легко описать, но которым очень тяжело грамотно следовать. Но это должно быть обязательно!

О корпоративной культуре

Корпоративная культура – это не буквы на стене, не слайд «наши ценности» на корпоративном тренинге, а это то что заставляет людей двигаться к тем целям, которые заложены в стратегии! К сожалению, корпоративные ценности также легко декларируются, как легко и часто выхолащивается. Все пишут на своем сайте бессмысленные слова. «Клиент наше все!» И при этом все чхали на клиента! Не верите? Не сталкивались с таким?

Свой Range Rover я обслуживаю в дилерском центре «Омега – Премиум» на улице Савушкина, и я могу утверждать, что это один из самых пофигистических автомобильных центров, какие я только когда-либо встречал. Раньше я думал, что так могут относится к клиентам только в BMW. Никогда у меня в жизни не будет автомобиля BMW, потому что BMW и любовь к клиентам – это вещи несовместимые, как молоко и лимонный сок. Чхали они на клиента! Вместо сервиса у них — высокомерие, пошлость, отношение наподобие тому, какое было у продавца советского гастронома к рядовому покупателю с авоськой. Сервис BMW работает как рудимент советской эпохи. И когда я все это встретил в «Омеге – Премиум» мне это было совершенно удивительно, потому что я уже не привык, чтобы ко мне так относились.

Но я абсолютно при этом уверен, что для работников этого сервиса обязательно проводят командообразующие тренинги, где им долго и с пафосом объясняют, что «зарплату вам платит не работодатель, а Клиент!» и где произносятся все прочие, правильные слова.

Только ни для кого они не являются руководством к действию! А почему? Потому что я уверен, что собственник «Омеги – Премиум» единственное, чем занимается в своем бизнесе, так это получает отчеты о прибыли и убытках. Но никогда не засылает в свой сервис никаких «Тайных Покупателей», не просит лично своих друзей рассказать ему «как там мои орлы». Чхал он тоже на это, видимо. А чхал он – чхали все!

Для меня корпоративная культура – это очень важная вещь, абсолютно ценная для любого бизнеса. Поэтому цели по ее созданию и развитию, цели по ее внедрению в плоть бизнес-процессов занимают отдельный блок в каждой стратегии, которая разрабатывается под моим руководством. Без невидимого корсета корпоративной культуры все, что мы написали в стратегии, будет потеряно.

В сумме пять блоков «стратегии от Мариновича» образуют несколько адаптированную и доработанную ССП, над которой я выстраиваю кокон корпоративной культуры, который удерживает вместе четыре основные перспективы и не дает им расползтись.

В этом «пятом блоке» я выступаю в роли типичного «вордовца», но притом и в нем, и в прочих 4-х блоках я отдаю себе отчет, что если компанию не насаживать на решетку цифровых показателей, то культура так и останется духом без воплощения ее в продукте, довольном клиенте и закрытом счете.

Поэтому каждая связь и узел стратегии, включая Блок 5, должны быть оцифрованы и подконтрольны в дальнейшем компании через измеримые показатели.
Потому что клей человеческих отношений — это замечательно, но, что бы ни говорили сторонники «бирюзовых» теорий, которым я передаю пламенный привет, но целиком «бирюзовые» компании создаются «бирюзовыми» людьми!

И когда я сегодня иногда слышу, что иерархия, цифровизация, контроль, структура — это не модно, это винтажные, нафталиновые вещи, я отвечаю на это: Прекрасно! Откажемся от них! В компании работает 174 человека! Найдите-ка мне 174 бирюзовых сотрудника, чтобы заменить тех, кто работает в ней сейчас! Не можете? Сглотнули? Ну и не фиг тогда высовываться!

Поэтому, вот ключевой постулат: стратегия строится только через цифры и факты и на основе финансовых показателей в своей вершине.
И управлять можно только тем, что ты можешь измерить!

Кто должен знать стратегических целях?

И.Г.: C точки зрения пятой перспективы «Стратегии Мариновича» — корпоративной культуры – будет ли верным доводить сведения о стратегических целях до линейного персонала и вовлекать его в работу по их достижению? Насколько глубоко должна стратегия охватывать уровни организационной структуры?

В.М.: Стратегия на практике достигается, конечно, всеми сотрудниками и внешними партнерами компании, но должна быть известна только тем, от кого это в большей степени зависит. А именно, в реальности ее выполнение зависит от собственника и 5-7 ключевых людей в компании, среди которых — главный по маркетингу, главный по производству, сервису, главный по логистике. И ключевые миддлы.

Линейным сотрудникам на стратегию, принятую далеко наверху абсолютно все равно. Вы же помните, что я уже говорил о вовлеченности менеджеров в определение своих показателей работы? Это же справедливо для всех нижележащих уровней персонала. Для него стратегия декомпозируется в виде операционных планов на месяц, на неделю. Маржинальность, EBITDA – им это ехало — болело.

До линейного персонала стратегия, вернее, ее самый низший краешек, доводятся по принципу «Кассир! Твоя задача – один чек в течение 1 минуты 17 секунд!»
Этого совершенно достаточно.

Работа с планом и планирование

И.Г.: Насколько часто следует вспоминать о том, что «План – ничто, планирование – все» и пересматривать стратегию?

В.М.: Я советую пересматривать ее целиком, по всем блокам, один раз в полгода. А кроме пересмотра своим заказчикам предлагаю вести ежемесячное сопровождение ее реализации, в котором также по их просьбе принимаю участие. Ежемесячно собственнику и ближайшим к нему менеджерам имеет смысл, заранее подготовившись, собраться на час – два и посмотреть, как достигается запланированное.

А если на этой встрече оказываюсь я, то я с моим опытом отлично вижу, где идет нормальная работа и борьба за план, а где начинается сплавление обязательств по стратегии. И дальше мы быстро выясняем, но не кто виноват, а что делать.
А из двух российских вопросов «кто виноват» и «что делать» предприниматели в России очень часто любят искать ответ на первый и заняты поиском виноватого. Вместо того чтобы искать ответ на вопрос «что мы будем делать?».

История успеха «Улыбки Радуги»

И.Г.: Владимир, перейдем с самой интересной части нашего разговора – к тому, насколько успешны были как стратег Вы лично. «Улыбка Радуги» — пожалуй, самый известный Ваш бизнес-проект, которым Вы руководили. Как создавалась стратегия «Улыбки», которая привела к успеху эту компанию? Была ли она вообще?

В.М.: «Улыбка»? Не вопрос! Дело было в августе и сентябре 2005 года, когда инвестиционный фонд «Квадрига Капитал» предложил мне стать генеральным директором только-только созданной сети чтобы обеспечить ее развитие за счет привлеченных «Квадригой» инвестиций.

Чтоб вы понимали, бизнес «Квадриги» был следующим: они видели какие форматы в России отсутствуют и при этом успешны в Европе, они находили в России компании, который делают первые шаги в направлении создания этих форматов, инвестировали в них, причем, в первую очередь — знания и технологии, и только во вторую очередь — деньги и – бинго! – когда формат выстреливал, выходили с максимально возможной разницей.

У нас с «Улыбкой» получилась история, которая стала классикой как раз такого вот жанра. В августе 2005 г. меня пригласил познакомиться Дмитрий Румянцев, который был проект-менеджером в «Квадриге Капитал», и он показал мне самую первую «Улыбку» на 8-й линии Васильевского острова. И сказал, что в Европе есть такой супер формат, который называется дрогери. И которого нет у нас.

В Германии, например, в сети ROSSMANN на тот момент было 7000 магазинов, а в сети Schlecker – 13000 магазинов. Это были вполне отработанные, прекрасно показавшие себя форматы. И Дмитрий сказал, что есть идея развить такой формат и в России. Что я сделал? Я поехал в Германию, в Польшу в Украину (где уже тогда была сеть дрогери ДЦ, которая сейчас называется «Watsons»). Поехал в Латвию, там посмотрел на магазины Drogas.

Я не просто поехал поглазеть на формат сам, я привез из этого путешествия, наверное, тысяч 5000 – 7000 фотографий. Я фотографировал все что можно и что нельзя, постоянно, вплоть до того, что меня выкидывали из магазина охранники. Я проговаривал все интересные вещи на диктофон, вот буквально, шел вдоль полок и диктовал себе наименования и цены выставленных товаров. Названия и количество позиций каждой категории, названия брендов, акции, порядок и глубина выкладки и так далее и тому подобное. Фиксировал вообще все, что могло пригодится в деле.

Я вернулся в Петербург и тогда мы с командой собрались и оформили документ – наше видение стратегии «Улыбки Радуги» на 2006-й год, с учетом уже заявленных ожиданий и инвестиций «Квадриги Капитал».

На тридцати шести страницах мы определили буквально все: количество и площади планируемых магазинов, план развития территорий, фирменный стиль и принципы продвижения. Мы точно описали, что есть наш продукт, кто наши конкуренты, кто наши поставщики, кто наш покупатель. Как мы планируем формировать ассортимент, какой установить маржу.

Все это было снабжено еще финансовыми расчетами, из которых следовали выводы о возможности достижения целей, интересных и для «Улыбки», и для «Квадриги».
И вот после изучения этих 36-ти страниц инвесторам стало очевидно, что в голове Мариновича как у руководителя проекта есть достаточно конкретное видение того, что он собирается делать, и они дали под это деньги.

Надо отдать им должное, у них хватило терпения ждать, пока очевидное на бумаге стало реальным и в жизни: открывая первые десять магазинов мы постоянно экспериментировали и тестировали свои решения, которые сперва не давали ожидаемого финансового эффекта.

Но мы отрабатывали и отработали все необходимые бизнес-процессы: процесс открытия магазина, маркетинг, процесс закупок и работы с поставщиками, процесс найма и ротации персонала, работу с промо-акциями, рекламу. Вообще все, что можно и нужно.

И наконец, в результате наших экспериментов, 10-я «Улыбка» на Измайловском проспекте СПб начала стабильно давать 90-100 тыс. в день: плановые деньги, которые предполагалось получать согласно экономике проекта. И эти 90-100 тыс. в день стали получаться не потому, что нам повезло и не потому, что на Измайловском проспекте был какой-то астрономический трафик. На Измайловском проспекте есть трафик, но он далеко не такой впечатляющий, как в других местах.

Просто бизнес стал правильным и правильно заработал. Правильный ассортимент, правильный трафик, правильный персонал и правильные цены дали правильный результат.
И да, мы следовали разработанной нами стратегии и нам не пришлось переобуваться на ходу и переписывать ее полностью несколько раз в год. Мы следовали сделанному изначально финансовому расчету, и мы в результате строительства первых 40-50-ти магазинов поставили и отработали формат дрогери в России и конкретно в Петербурге.
И я очень горд Алексеем Баулиным, который пришел за мной и является генеральным директором «Улыбки» и сейчас. Поскольку на старте проекта я вел себя как типичный стартапер и остался им, когда уходил из проекта. И я не смог бы сделать то, что сделал потом Алексей, а он не смог бы сделать то, что сделал я.

Я отработал все первые проблемы, шероховатости, грабли на этих 40 магазинах, а Алексей зашел как носитель технологии, зашел с глубоким пониманием ассортимента, бизнес-процессов работы крупной розницы.

И им как микроскопом, поскольку до него был я, уже не забивали гвозди, а мной, благодаря приходу Алексея, не пришлось как молотком делать тонкие надрезы, которые под силу только скальпелю. Сейчас «Улыбка» это — 550 магазинов и 25 миллиардов годового оборота. Вот так! Что касается того, был ли проект успешен с точки зрения первоначальной стратегии, то скажу следующее. Считается вообще хорошо, когда у инвестора на 1 рубль на входе приходятся 8 рублей на выходе спустя два года.

Как вы думаете какой был выход инвесторов «Квадриги» из «Улыбки»? 64! Правда, и выход занял 5-6 лет, но все получилось в результате очень хорошо и получилось именно из того первого документа развития сети, который мы подготовили и о котором я рассказал. Мы описали нашу стратегию и притом достаточно подробно, потому что формализованная стратегия – это документ, который позволяет твоей команде быть с тобой в одном информационном поле.

Например, мы старте договорились что реализуем три: формата 90-120, 120-160, 160-210. Где цифра – количество квадратных метров, площадь помещения, которую нам требуется найти для открытия магазина. О подобных базовых принципах работы очень полезно договориться. Другое дело что в процессе реализации… Ну кто заранее знает, сколько мы найдем помещений с площадью 120-160 м2, а сколько других? Это жизнь! Естественно, что стратегия каждый три месяца пересматривалась. Но, что было неизменно, так это стремление соблюдать финансовые результаты, зафиксированные в этой стратегии.

Потому что если этого не делать, то жизнь вскоре сама покажет, что ты прекрасно справляешься с расходами, а вот с доходами… С доходами уже только как получится. И тогда тебе инвесторы скажут: «Ты в курсе что ты сейчас обанкротишься? Мы не можем вечно оплачивать твои поиски жанра и вдохновения! Включай голову, изучай конкурентов, думай лучше! Решай, что делать сам, но соблюдай финансовые показатели!»

Опыт стратегического планирования в бизнесе

И.Г.: Как обстояли дела с планированием других Ваших крупных проектов?

В.М.: В «Gett Taxi» стратегия была и особенно в ней была развита и детально продумана финансовая ее часть. В «Едином Центре Документов» — да, и там был документ, который точно описывал продукт и финансы, связанные с его созданием и получаем из его реализации. В «Выгоде.РУ» дело обстояло также. Причем, в последнем случае мы раз в три месяца мы ходили на board — на совет акционеров и защищали текущие показатели и планы на следующий квартал.

Если вернуться в мир цифр, то в результате моих в том числе усилий «Gett» вырос с 0 до 1 миллиарда 400 миллионов. По последней оценке, которую я получил как действительный акционер этой компании. Впрочем, это оценка всей группы – всех регионов, где работает Gett, включая Израиль, США, Россию и Великобританию. Но Россия – ключевой и самый успешный рынок для Gett’а, и я очень горжусь той командой ребят, которую мне удалось собрать в этом проекте.

Уточню, что я в Gett занимался операционной деятельностью до 2014 года. С этого момента у меня есть акции Gett и я получаю цифры, которые согласованы с инвесторами и владельцами на год с отчетом об их выполнении. Так вот, приятно видеть, что все цифры выполняются!

Следование стратегии компании

И.Г.: На ваш взгляд, насколько критично определение и следование стратегии вообще? Вы знаете конкретные примеры, когда отсутствие стратегии в том формализованном и строго измеримом виде, в котором вы к ней привыкли, оказалось критично для сегодняшнего бизнеса в России?

В.М.: Примеров гораздо больше, чем хотелось бы. Навскидку: в Петербурге есть одно огромное производственное предприятие в Петербурге, которое много лет успешно конкурировало, потому что в его стратегии как ценность было зафиксировано, дословно: «ADDIT VALUE»! Иначе говоря, компания считала залогом успеха создание новых продуктов с очень высокой добавленной стоимостью.

Стратегической ее задачей было создание и отгрузка на рынок нового продукта, причем буквально чуть ли не каждый месяц. И компания с этой задачей справлялась вполне успешно!
Но сейчас к управлению в этом бизнесе пришел очень слабый человек, который не понял ценности этой стратегии и как следствие они тупо отказались от новинок (привет марже!) и скоро просто станут придатком, контрактным производством для X5.

Они будут зарабатывать себе на маржу, делая массовый и однотипный продукт и притом для одного покупателя, который им очень скоро объяснит: «Вы будете много работать, зарабатывать 3,5%, а если не согласны, то просто сдохнете!» Это невероятно, но это происходит прямо сейчас! Из огромного успешного предприятия компания идет к роли контрактного придатка, теряя свою прибыль и свое будущее. Почему?

Потому что бы изменены стратегические установки ДНК компании. А она не умеет работать на массовом рынке. Она умеет создавать высоко конкурентные продукты с высокой стоимостью, чем и занималась до сих пор много лет. Происходит то, что похоже, как если бы директором «Bentley» стал бы директор «Х5», который сказал бы, что отныне «Bentley» конкурирует с «Lifan’ом» или «Great Wall». При всем моем уважении к этим замечательным компаниям, но такая установка меняет вообще все!

Если уж в голову собственника или управляющего пришла такая блажь, то стратегию нужно переписывать и трансформировать весь бизнес целиком.

Надо сказать, что сейчас у руководителя компании очень большие трудности, потому что собственники его не понимают. Они привыкли к тому, что обладают компанией с высокой маржой, а он, как слабый руководитель, который не умеет управлять компанией с высокой маржинальностью и постоянным выпуском новых продуктов, пытается упростить ее и превратить в производителя дешевых и массовых продуктов, простых и неизменных годами. Это – путь в никуда, который прекрасно иллюстрируется известными словами «нельзя быть немножко беременным».

Компания не может быть успешной без стратегии и причем без адекватной и исполняемой на практике. Если ее нет либо если она перестала осуществляться, а взамен бизнес не получил другой прочной основы для работы, он неизбежно начинает деградировать и разрушаться.

Источник: promdevelop.ru