aion-portent

«Правило эстафетной палочки» — правило скрепления между собой бизнес-процессов организации, выполнение которого заставит сотрудников тщательно контролировать работу друг друга в самый ответственный момент… передачи ответственности между процессами! Чем интересна эстафета и уже указанная палочка, которую передают друг другу спортсмены?

«Правило эстафетной палочки» для бизнеса

Тем, что во время передачи палочки два спортсмена одной команды в момент передачи палочки и какое-то время до и после него бегут параллельно друг другу, передают и получают палочку, оба выполняя особый процесс ее передачи.

Это часто упускается из вида, но передача результатов процесса и ответственности за них – особое и очень важное звено в цепи любых работ, которое необходимо предусмотреть.

Передача эстафетной палочки: а) способ передачи эстафеты «сверху»; б) способ передачи эстафеты «снизу»

На самом деле, разве не тщательно оценивают поставку хороший экспедитор с одной стороны и хороший товаровед с другой, выполняя входной ее контроль в магазине? Они работают вместе, оценивая качество товара и его количество. Они некуда не спешат и наблюдают друг за другом и вместе оформляют документы, подтверждающие передачу товара.

К сожалению, на практике сотрудники поступают иначе, чем спортсмены и останавливаются сразу после передачи своей ответственности, а начинают движение только тогда, когда эта ответственность уже наступает для них…

Как это так? Да вот также, как в нашем примере о применении «Правила эстафетной палочки» для налаживания работы процессов «Продажи» и «Логистика»:

1. Менеджер отдела продаж получил от покупателя оплату в счет партии товара и оформил по электронной почте заявку на его отгрузку на склад и забывает о ней в ту же минуту.

2. Кладовщик получил заявку и без лишних вопросов формирует заказ и отгружает его транспортной компании.

3. Спустя неделю менеджер получает звонок от разъяренного покупателя, который получил свой заказ полностью и вовремя, но… Товар оказался частично поврежден из-за того, что стандартная его упаковка не обеспечила должную защиту из-за двух смен транспорта (автомобиль – поезд – автомобиль).

4. Покупатель утверждал, что договаривался с менеджером об использовании армированной упаковки и более того, уже получал ранее по другим заказам груз, упакованный надежно и поступивший к нему без повреждений!

Когда о проблеме стало известно руководителю компании, он пригласил менеджера отдела продаж и кладовщика к себе в кабинет и потребовал их объяснений.

А) Менеджер по продажам утверждал, что указал в комментариях к заявке о том, что заказ должен иметь усиленную упаковку и кладовщик обязан был знать о том, какие договоренности существовали между отделом продаж и складом насчет этого покупателя и выполнить их;

Б) Кладовщик в ответ заявил, что действительно видел этот комментарий, и более того, последовал ему: дополнительно упаковал товар в полиэтилен и замотал короб скотчем, поскольку полагал, что речь идет о защите товара от влаги. Предыдущий заказ этого покупателя он не собирал и о договоренностях с ним ему ничего не было известно.

Как поступают в этой ситуации «Обычный руководитель» и как поступит тот, кто знает о «Правило эстафетной палочки»?⁉️

Обычный руководитель:

А) потребует добавить в форму заявки на отгрузку специальное поле «вид упаковки» и подробно описывать в нем требования к таре, пленке, скотчу;

Б) накажет или менеджера по продажам или кладовщика – так сказать, по вкусу.

А как советуем поступить вам в схожей ситуации мы?

А) вспомните о правиле «Эстафетной палочки» и определите требования к процессу передачи ответственности между сотрудниками! Требуется, чтобы менеджер по продажам и кладовщик из примера некоторое время работали параллельно;

Также должны работать вместе сотрудники любых процессов внутри компании.

Б) объясните обоим сотрудникам, что виноваты они оба или никто и что теперь им предстоит работать по-другому!

В) определите вместе с сотрудниками из смежных процессов (их может быть и двое и больше, в зависимости от количества процессов) правила, которые потребуют от них на стыке процессов работать вместе и вместе контролироовать  качество выхода (документа, ТМЦ, данных) исходящих из одного процесса и поступающих в другой.

Г) установите, что в следующий раз виновным будет автоматически признан тот, кто попытается саботировать выполнение своих обязанностей по передаче эстафеты между процессами.

В приведенном примере менеджер и кладовщик теперь были обязаны созваниваться друг с другом после передачи заявки и быстро проговаривать все п.п. заявки, убеждаясь в том, что она сформирована верно и все нюансы заказа в ней отражены и понятны кладовщику также, как и менеджеру.

А какие правила по передачи ответственности за результат процесса действуют в компании?

Уроки черного ящика

Вы будете открывать «Черный Ящик»? Не сомневаетесь! Cделайте это, и тогда «сектор Приз» будет выпадать вам и вашему бизнесу в ходе каждого совещания команды его руководителей!

«Черный Ящик» — это метод нахождения причин любой бизнес-проблемы любой организации. Он позволит быстро и успешно находить, а потом — устранять недостатки внутри бизнес-процессов еще до того, как вы в своей компании примите решение о их систематизации и регламентации.

«Черный Ящик» – эффективный инструмент работы с проблемами, простой… как яичница, о которой – чуть позже!

«Черным ящиком» на жаргоне бизнес-анализа принято называть обозначенный (в виде блока на схеме), но еще не описанный внутри бизнес-процесс.

«Черный Ящик» — вид деятельности или работ, о котором известно следующее:

его НАЗВАНИЕ;
ВЫХОДЫ: для чего он нужен бизнесу, то есть какие материальные ценности (товары), услуги, документы или данные он производит;
ВЛАДЕЛЕЦ: кто отвечает за ВЫХОД «Черного Ящика»?
ВХОДЫ: Из чего – из какого входящего сырья, других документов или данных он их производит;
РЕСУРСЫ: с помощью каких инструментов эти выходы производятся;
УПРАВЛЕНИЕ: руководствуясь какими требованиями процесс и он же — «Черный Ящик» работает.

Если работаете в ресторанном бизнесе, то понять эту теорию вам проще-простого. Всего и нужно спросить себе на завтрак яичницу (выход процесса) и увидеть, как ее приготовит повар (Владелец!) с помощью плиты и сковороды (материальные ресурсы), при этом держа в памяти рецепт (управление).

Ох да, мы забыли яйца (и сейчас они появятся!), а ведь это вход процесса! Ну что же, ближе к делу! И так, проблема известна, и вы собрали свою команду для того, чтобы обсудить ее. В компании еще не определены бизнес-процессы, и ваши подчиненные убедительно смещают ответственность за произошедшее друг на друга и потом – наружу, на контрагентов или заказчиков… Знакомая история? В этот раз все будет по-другому! Возьмите маркер, лист бумаги и cделайте вот что:

1. нарисуйте на листе бумаги черный квадрат!

2. нарисуйте исходящую из него стрелку и подпишите ее названием того товара, услугу, документ с которыми связана проблема. Яичница опять подгорела? обозначьте стрелку как «яичница»! Это выход нашего процессного «ящика»;

3. обозначьте проблему рядом со стрелкой – что пошло не так!?

Скорее посмотрите на рисунок, приложенный к посту, чтобы быстро во всем разобраться! Теперь вместе с командой определите и отметьте на схеме следующие данные, уже знакомые нам:

1. Название процесса. Как называется работа, которая была неудачно выполнена? «Доставка товара», «Поиск клиентов», «Продвижение представительства в социальной сети»;

2. Владелец. Кто из присутствующих отвечает за результат этой работы? Не за ее «выполнение» и получение заработной платы, не за «координацию» и «сопровождение», а за результат?!

Именно этот руководитель теперь — самый главный участник совещания.

3. Определите далее в каких входах, ресурсах или каком управлении могут быть причина проблем? Обозначьте их на схеме.

4. Обсудите и выделите на схеме все известные причины, связанные с входами, ресурсами или управлением!

И — ожидаемый финал:

5. Определите конкретные — ограниченные временем, конкретным исполнителем и определенными действиями — меры по устранению причин проблемы!

Владелец процесса (см. 2) обязан лично контролировать выполнение этих мер и сообщить о достигнутом результате!

ВАЖНО! Причины могут оказаться сложными, то есть быть связаны друг с другом. Развертывайте цепочку причин и следствий, задавая вопрос «Почему?». Пример – на рисунке! Все! Даже если у вас еще нет регламентированной системы процессов, но процессное управление все равно начнет работать в пользу компании.

Упражнение «Организационное пробуждение»

Упражнение «Организационное пробуждение»: тест и катализатор зрелости организации, который дает немедленный результат! Как за один час создать фундамент для строительства системного бизнеса и эффективных бизнес-процессов?

Если вы:

А) много раз слышали слова «бизнес-процессы», «систематизация бизнеса», «CRM-система», «регламент», «стратегическая сессия» и «система сбалансированных показателей» и

Б) думаете, что когда-нибудь неплохо бы приложить эти инструменты к своему бизнесу, но все это слишком дорого, долго и сложно, чтобы заняться этим «прямо сейчас»…. то это упражнение как будто и придумано специально для вас!

С нашей помощью вы самостоятельно, без всякой предварительной подготовки и в течение одного часа (1 часа):

А) оцените зрелость своей организации и степень ее готовности к систематизации с помощью моделирования и измерения бизнес-процессов;

Б) сделаете один, но широкий шаг ВПЕРЕД и ВВЕРХ на пути к точно построенным и работающим бизнес-процессам!

Вы не верите? Тогда самое время просто сделать это! Просто действуйте по шагам:

Старт!

1. Пригласите в кабинет или переговорную комнату 5-6 своих непосредственных подчиненных — топ-менеджеров;

2. Попросите их отключить телефоны и закройте дверь;

3. Скажите: «Нет времени объяснять!» и выдайте каждому лист формата А4 и шариковую ручку; Один лист и ручку оставьте у себя;

4. Дайте всем присутствующим задание немедленно (и без подсказок и обсуждения!) нарисовать организационную структуру компании! Просто должности, подразделения и их подчиненность — все, ничего лишнего! (Если компания крупная, ограничьтесь ее управленческой структурой от вас наверху до обозначения производства/точек продаж внизу);

Время — 35 минут!

5. Сядьте сами также за стол и тоже нарисуйте структуру. Следите чтобы члены вашей команды не совещались между собой и не подсказывали друг другу;

6. По прошествии назначенного времени, соберите у всех получившиеся рисунки.

7. Взгляните на рисунки и… Вы сами поймете, что нужно делать дальше!

Финиш!

СПОЙЛЕР: в 9 случаях из 10 все рисунки будут отличаться друг от друга. Не важно, сколько лет работаете вместе с членами своей команды и насколько часто проводите совещания: каждый из них видит ваш бизнес устроенным по-разному. Примите это! И… начинайте с этим работать!

Если у уже была нарисованная ранее официальная версия организационной структуры, достаньте теперь ее. Уверены, что по крайней мере рисунок соответствует оригиналу? Что нужно делать теперь?

1. Потратьте еще 25 минут на обсуждение самых курьезных и существенных ошибок. Почему тот или иной менеджер видит устройство компании таким? Почему он считает его логичным? Считает ли он, что подчиненность должна быть другой?

ВАЖНО! За любой из ошибок кроется не нехватка памяти, а особое представление вашего менеджера о том, КАК работает компания! Выслушайте его: возможно, его версия устройства бизнеса лучше, чем официальная?

2. Назначьте время следующего совещания, целью которого будет обсуждение оптимальной и верной организационной структуры; Или создание новой?

3. По результатам следующего совещания, создайте единственно верную и согласованную всеми членами команды схему.

4. Повесьте ее на стену на своем рабочем месте. Заставьте сделать тоже самое всех членов своей команды.

Организационная структура — точная, одинаково известная и понятная всем руководителям компании — фундамент процессной модели. Основа для описания и регламентации процессов. Она сама уже — первое описание процессов бизнеса, пусть это и не очевидно.

P.S. Автор упражнения — мой хороший друг и партнер по консалтинговой компании CGO Андрей Олейниченко.

Источник: promdevelop.ru